支付宝苹果分期花呗套现的常见模式双11聚焦一线

本文也是虎嗅“502新消费闭门会”（11月24-25日 ，上海）专题报道之一，我们将陆续推出“502 黏合新消费”系列报道，深入呈现新消费10个关键赛道中与“黏合”有关的故事，还有趋势。

本篇展现瑞幸如何黏合过去与未来。

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出品 | 虎嗅商业、消费与机动组

作者 | 苗正卿

题图 | IC photo

“最难的是2020年，尤其是调查阶段，那是至暗时刻。”10月22日，一位接近瑞幸高层的人士向虎嗅表示，当时瑞幸最大的挑战是如何在剧烈动荡中调整公司的基本盘。

10月21日晚，瑞幸咖啡（下称瑞幸）发布了未经审计的2021年上半年财报，这是时隔近两年，瑞幸回归正常披露进度后的首份财报。从纸面上看，瑞幸已从寒冬中走出：2021年上半年，瑞幸总收入31.8亿元，同比增长106%；自营门店运营利润为4.2亿元，门店运营利润率达到16.3%。

和疫情前相比，瑞幸的收入状态也发生了明显变化，2021年前6个月的收入已经超过2019年全年收入总和（根据瑞幸更新后的2019年财报，其2019年收入为30.25亿元），值得注意的是截至2021年7月，瑞幸自营门店数甚至少于2019年。

上述接近瑞幸高层的人士向虎嗅表示，2021年瑞幸管理层竭尽全力去梳理新的商业模式，“根本性的挑战是对商业模式的质疑。”该人士透露，明面上人们只看到瑞幸处于舆论风口浪尖，但更深层的是瑞幸底层商业模式被质疑：那套疯狂开店+高额补贴的粗放模式难以为继。

而在10月早些时候，另一位熟悉瑞幸管理层的人士曾向虎嗅表示，部分现在的瑞幸高管感觉“委屈”。他们经常被贴上两种标签：“在陆正耀留下的胜利基础上躺赢”“陆正耀精神的继承者”。曾有高管向这位人士直言“做得好，人们觉得是沾了陆正耀的光；做得差，被骂能力不如陆正耀，这是不公平的，因为之前留下的坑太多了，今天这个瑞幸几乎是在重建。”

更决绝的断舍离之举，发生在10月15日。

这一天瑞幸宣布将实施“股权权益计划”（俗称毒丸计划）。在公告中，瑞幸直言该计划就是为了应对“针对瑞幸的恶意收购行为”，根据公告，一旦计划被触发，将会显著稀释收购方所有权。而在今年9月，曾有知情人士向虎嗅透露“某渠道品牌创始人和陆正耀一年前已有接触，并试图收购不超10%的瑞幸股权。”

瑞幸的至暗时刻

接近瑞幸高层的人士向虎嗅讲述了一些细节，在财务造假案爆出后，瑞幸上下压力很大。高管们几乎每天都会接到调查或采访邀约，几乎每个高管的微信和短信都“信息爆仓”，各种询问、打探的消息如潮水般“倾灌”到这些高管手机中。

基层员工也遇到了极大压力。有员工给高层写信，希望得到明确答复“公司是否还能存续”，因为这个员工还要为下个月的房产月供发愁。另有一个瑞幸女员工，在收到朋友微信后痛哭一晚，只因朋友在微信中询问“你是不是供职于那家骗子公司？”

为了稳定军心，瑞幸曾在2020年召开会一次全国会议，邀请客户、消费者代表、部分员工参会。由于压力大，曾有一位瑞幸高管在会场泪流满面。

“2020年是最苦的。”一位熟悉瑞幸管理层的人士向虎嗅透露，2020年的瑞幸可谓“内外交困”。当时公司要面对各种调查，以及处理和债权人之间的复杂关系；而在内，瑞幸出现了一波离职潮，商业模式也遇到激烈质疑。

在虎嗅今天8月和9月针对咖啡赛道的系列采访中，曾有咖啡业内人士表示，2020年瑞幸危机，给其他品牌带来了机会：从人才上，当时咖啡新势力、茶饮品牌开始大手笔挖角瑞幸人才，在上海、深圳、北京等地瑞幸部分关键门店的店长甚至都被挖走。而动荡的瑞幸，也暂停了扩张速度，在上海一部分原本应该在2020年下半年开业的瑞幸点位，被“转出”给其他咖啡或茶饮品牌。

一位不愿具名的知情人士表示，2020年有三到五个月的周期可谓瑞幸的“生死时刻”：“瑞幸面临同时失去消费者、供货方、资本、员工的四重危机。”而这位人士透露，当时最值得庆幸的举措之一是，在压力极大的时刻，瑞幸的产品研发和日常运营也没有停下。

曾有人向虎嗅透露，在最混乱的阶段，瑞幸内部依然可以保持两周研发一波新品的速度。而截至2020年11月底，瑞幸自营的3898家门店构成了瑞幸的“渠道基本盘”，由于咖啡类产品存在“季节性原料采购周期”，动荡状态下的瑞幸手中并不缺少咖啡豆能基础材料。这三个关键点，让瑞幸可以保持运转。

而“保持运转”是瑞幸走出至暗时刻的基础。当时有一些供货方在观望瑞幸的生死，随着咖啡新势力和茶饮品牌崛起，部分供货方面临更多的客户选择。让这些供货方愿意“等一等”“先观望”的核心原因，是瑞幸的采购量。

4000多家门店（含自营和加盟）和超过6500万交易用户构成的基本盘让瑞幸成为本土最大的咖啡豆及部分配套原料的客户。在2020年下半年的一次供应商会议上，有一位供货商对瑞幸高层表示“如果瑞幸的订单取消，需要至少找3~5家品牌才能弥补缺口。”

一个难题摆在瑞幸管理层面前。

当时瑞幸新管理层已经逐渐达成共识：瑞幸原有的粗放模式难以为继，如果继续走这种高举高打的道路，瑞幸很可能崩盘，但是从粗放转向精细，会出现转型阵痛。

以门店为例，当时瑞幸内部成立了专门的团队去重新调研所有门店的营收状况，并委托第三方机构协助一部分工作。根据调查，相当多在瑞幸扩张周期内“盲目”建成的门店，甚至无法自负盈亏。而在一些并非关键的区域内，瑞幸还出现了点位覆盖重合的情况。和门店问题同时被审视的，还有投放。在扩张时代瑞幸在写字楼电梯、广告牌、城市核心地段物业展示位都有大量投放，但经过重新研究，部分投放的转化效率并不高。